今年2月宝洁发布的2018财年二季报显示，报告期内（2017年10月-12月）宝洁的销售额173.95亿美元，同比上升3.2%，净利润24.95亿美元，同比下降68.3%。宝洁净利润的下滑速度几乎可以用恐怖来形容。 更加糟糕的是，宝洁当前的销售额和营业水平倒退回到了十年前。公开数据显示，10年前的2006财年宝洁全年销售额为682亿美元，营业收入为139亿美元。而2016财年销售额为653亿美元，营业收入134亿美元。2017年财年宝洁的销售额为651亿美元，基本与2016年持平。 迄今具有181年历史的超级老店，同时也是全球最大的消费品公司之一宝洁，正在经历一场不小的衰退。 上世纪90年代宝洁刚进入中国市场时，发现自己的一些产品超出了中国消费者的购买力，于是决定主攻中低端产品来满足大多数中国人的需要——佳洁士推出了2元草本系列、飘柔推出了9.9元家庭护理系列、汰渍推出了中低价位的净白系列。 不到20年的时间里，中国的消费格局发生了翻天覆地的变化。在宝洁中国市场部负责洗发水业务的唐亮切身感受到了市场的变化。当时他去下属的一个镇上走访，当地百货公司的销售代表告诉他，卖得最好的洗发水是沙宣，“每年可以涨20个点”。这让唐亮非常吃惊，因为沙宣是宝洁在中国的洗发水品牌中价格最高的。 中国市场的巨大体量，支撑了宝洁中国业绩连续十几年的增长。直至2013年左右市场出现明显变化，这家日用消费巨头才意识到问题的严重性。很多在美国、欧洲都销售很好的产品，拿到中国反而不行，一些消费者非常挑剔。 宝洁全球的品牌数量一度达到几百个，但是进入中国市场的至今也只有23个，这些品牌覆盖了护肤美妆、洗发护发、洗衣清洁、女性护理、口腔护理等多个品类。从1998年到2013年，宝洁中国只增加了两三个品牌。 上世纪90年代，电视上着海飞丝、飘柔、潘婷等多款洗发水广告，这种“左右互搏”的多品牌打法让当时的本土企业目瞪口呆。于是，宝洁中国成为了快消行业的学习典范，从广告创意、品牌塑造、货架陈列到市场调查，都成为了其他企业竞相效仿的标杆。 然而，如今越来越多的年轻消费者将海飞丝、飘柔、潘婷等称为“妈妈品牌”。曾占据洗发护发市场半壁江山的宝洁中国，2016年的市场份额已降至35.8％。相比之下，中国高端洗发护发产品的市场份额已经从2014年的4.7％提升至2016年的7.5％。 移动互联网是中国消费升级的助推器，同时也让宝洁“大生产+大品牌+大渠道”的商业模式冲击。 根据艾瑞咨询统计，2013年中国移动互联网市场规模突破千亿元，移动网民数量达到5亿。同年，京东注册用户数超过一亿，天猫“11·11”购物狂欢节总交易额实现350亿元，海外购物开支超过2000亿元。 在移动互联网下，市场和销售两个环节联系得更加紧密。市场投放可以直接导向销售，这让宝洁多年打造的渠道体系在电商平台上被轻易绕开。同时，销售端也需要更多内容，消费者体验趋向是一个闭环。在这样一个新竞技场中，宝洁中国并不具备先发优势。 电视广告曾是宝洁中国营销的杀手锏。每年投入数亿元成为央视标王，不仅实现了有效的品牌，又可借助规模效应降低单个广告成本，形成了小企业无法逾越的竞争壁垒。而移动互联网为这场竞争重新划定了起跑线。一些规模较小的企业，凭借灵活的打法如邀请网红和KOL（意见）代言、口碑营销、视频直播等切入各细分人群，迅速受到了追捧。 根据欧睿国际统计，2011年互联网在美妆日化品类中的渗透率为5.2％，2016年这一数字已经达到20.6％。对于线上渠道，本土企业很早就注意到推出与线下相区隔的产品，或者进行不同的组合销售，以避免左右手互搏的情况发生。然而，宝洁中国由于内部机制等原因依然存在这一问题。 从外部竞争看，宝洁中国的各个品类几乎都面临着三方挑战：本土创业型企业、本土成熟型企业、海外企业。 宝洁市场份额的持续下降，一定是被其他品牌吃掉了，但不是一个特定的品牌，而是一个大的品类，叫others（其他）。例如在护肤美妆品类，除了主打有机产品的创业型企业外，本土企业如百雀羚、自然堂凭借线下渠道优势、线上精准营销均取得了不错的业绩，2017年天猫双十一美妆销量排行榜中分别位列第一、第二名，宝洁系的SK-II和OLAY分别位列第五、第六名；海外品牌如兰蔻、雅诗兰黛、资生堂等由于更契合高端化需求，也赢得了越来越多消费者的青睐。 相比其他国家，中国市场要复杂得多。近几年，美国同样在消费升级，消费者越来越追求天然、有机的个护产品，但由于其社会结构接近橄榄形，整个国家几乎在同步升级。而中国由于市场足够大，上至一线城市下至边远农村，所以在相当长一段时期内，二次、三次、四次消费升级同时进行。立白就是通过走“农村包围城市”线，而一跃成为了中国第一洗涤品牌。在一个消费层级多元的社会中，即使巨头企业，也面临更多的不确定性。 虽然在向移动互联网转型过程中，宝洁面临着方方面面的挑战，但对于这样一家从制造蜡烛的小作坊成长为全球消费巨头的企业来说，变革并不陌生。 在“人”佩尔兹进入董事会之前，事实上，宝洁也在不断调整。瘦身、换帅、裁员、缩减预算.....等词汇这些年来一直围绕着宝洁。 以品牌瘦身来说，宝洁发展的高峰期，其旗下拥有品牌超过300多个。然而在2007年之后，宝洁开始以卖出为主。2014年8月，时任宝洁首席执行官的雷富礼做出了被认为是宝洁170多年来最疯狂、最激进的决定：即将通过出售、停产以及自然淘汰的方式剥离或退出旗下销售额低于1亿美元的90-100个非核心品牌。2017年，宝洁再次宣布将砍掉超过100个品牌，最终将全球品牌缩减至65个。不断瘦身的同时，宝洁也被认为新品牌补充力度不足。2005年，宝洁曾花费570亿美元收购剃须品牌吉列，然而第三方数据统计显示，当前吉列在全球市场的份额已经从70%降到50%多。 “没有成功的企业，只有时代的企业”，这是中国企业家们最近几年使用频率最高的一句话。而这句话对于类似于宝洁这样的巨头或许也有巨大的借鉴意义。 当前特别是在宝洁的第二大市场——中国，消费升级趋势明显，在信息渠道分化的情况下，宝洁如何获取消费趋势信息，并依据信息迅速做出决策显得十分重要。显然，无论是在产品、品牌或者渠道上的每一种变化，都需要具备相应的组织能力决策的准确、迅速。宝洁作为一家成熟的老牌公司，各种流程体系非常完善，但很多时候也意味着决策链条长、速度慢。恰如一位服务宝洁的广告公司所说的那样，“有时卖场要做一个应季的推广活动，等到宝洁批复时，节日已经过去了”。 企业的组织能力不能与市场发展的速度相匹配，必然会影响企业在各方面的创新能力。而组织能力本身不足也是企业创新观念缺乏的表现。因为对于宝洁来说，组织能力创新或许是最紧迫的任务。
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